La Mañana se entrevistó con Facundo de Almeida y Gonzalo Halty, quienes acaban de presentar el libro Gestión de los grandes teatros iberoamericanos, en el que se exploran las mejores prácticas, estrategias e historias detrás de los 14 principales teatros de la región, ejemplares en términos de gestión moderna e innovadora.
A través de artículos, estudios de casos y análisis estratégicos de los principales teatros de Iberoamérica, el libro proporciona modelos e ideas para impulsar mejoras, modernizaciones o transformaciones. De excelente diseño, tendrá una circulación digital libre y estará disponible en la web de los teatros participantes. Además, se donarán ejemplares a bibliotecas especializadas, incluyendo la Udelar, Claeh, Ucudal, EMAD, entre otras.
Facundo de Almeida
Facundo de Almeida, actual director del Museo de Arte Precolombino e Indígena de Montevideo, nació en Buenos Aires el 1º de noviembre de 1974. Es licenciado en relaciones internacionales por la Universidad del Salvador, magíster en gestión cultural por la Universidad de Alcalá de Henares y magíster en museología por el Instituto Iberoamericano de Museología. Combina la dirección del MAPI con la docencia en el posgrado en gestión del patrimonio cultural de la Universidad Torcuato di Tella, de Buenos Aires, y el cargo de profesor adjunto, grado 3, en la Tecnicatura en Gestión de Bienes Culturales de la Facultad de Humanidades y Ciencias de la Educación. También es docente en el diploma en gestión cultural de la Universidad de la República, y en el máster en museología del Instituto Iberoamericano de Museología de Madrid. Desde diciembre de 2020 también se desempeña como coordinador del Departamento de Internacionalización de la Dirección Nacional de Cultura.
Gonzalo Halty
Es gestor cultural, técnico en gestión de calidad y cuenta con amplia experiencia en gestión de políticas públicas en cultura y deportes. Halty cuenta con un diploma de posgrado dictado por la Universidad de Girona y la Cátedra de la Unesco sobre Gestión Cultural Local. Hizo cursos de especialización en las áreas de planificación estratégica, ciencias de la educación, políticas públicas, entre otros. En gestión pública, tuvo a su cargo la Dirección de la Secretaría de Deportes de la Intendencia de Montevideo entre 2005 y 2012. A partir de esa fecha pasó a desempeñarse como director de la División de Promoción Cultural del Departamento de Cultura de la Intendencia de Montevideo hasta julio de 2015. Durante este período ocupó en forma interina la Dirección General del Departamento de Cultura de la Intendencia de Montevideo. A partir de setiembre de 2015 ocupó el cargo de gerente general del Sodre (Servicio Oficial de Representaciones y Espectáculos) dependiente del Ministerio de Cultura. Desde agosto de 2016 y hasta enero de 2020 ocupó la Dirección General, y luego la Dirección Ejecutiva (2020 a 2022) del Auditorio Nacional del Sodre.
¿Cuál fue el disparador para que comenzaran hace dos años a trabajar en este proyecto?
Uno de los orígenes de esta iniciativa tiene como base la participación del Auditorio en las Asambleas de Opera Latinoamérica (OLA), en donde participamos activamente durante siete años. Allí encontramos un espacio muy inspirador, en donde juntamente con los directores y directoras de unas 50 instituciones de Iberoamérica compartíamos conocimiento e intercambiábamos aspectos de la gestión. En mi concepto ese espacio estaba muy encerrado en sí mismo y no derramaba hacia el resto del sistema. De ahí surge la idea de que era necesario hacer algo que mostrara generosamente los diferentes aspectos de cómo se gestionan las instalaciones culturales de gran porte. Es así como presentamos el proyecto editorial al Sodre, a la Segib y a la propia OLA, quienes aprobaron la propuesta inmediatamente. Una vez aprobada la idea general conformamos equipo con Facundo y dimos forma y diseñamos, junto a la Segib, una propuesta sostenible de trabajo que permitiera llegar con éxito a obtener una publicación de este tipo. A su vez, a partir de tener el proyecto encaminado, se sumaron los apoyos sustantivos de Unesco, Aecid y el IMPO para encaminar el plan de trabajo
¿Cómo seleccionaron las salas teatrales?
Creamos unas bases para la participación en el proyecto y establecimos algunos criterios que fueron homologados por las instituciones patrocinantes y, fundamentalmente con OLA, establecimos que los teatros deberían ser activos participantes de dicha organización. Así mismo establecimos que para que el proyecto fuera sostenible la cantidad de teatros debería estar acotada a los países miembros de OLA y en un máximo de dos teatros por país. En ese sentido, los teatros involucrados mostraron interés de estar, lo cual facilitó el proceso y solo el Teatro de Portugal fue invitado especialmente, ya que esa institución no participa de OLA, pero en base a la visión iberoamericana del proyecto, era necesario que estuviera.
¿Qué aspectos de la gestión deseaban explorar en cada una de ellas?
Marcamos algún aspecto que nos interesaba que estuviera en el relato como, por ejemplo: presentación de la instalación; modelo de gestión; estructura de funcionamiento; programación y concepción artística; programas de gestión de públicos e inclusión; financiamiento; comunicaciones y áreas digitales; facility management y políticas ambientales.
Si bien pautamos estos temas como ejes transversales, dimos bastante libertad para que cada teatro armara su artículo como mejor le quedara a su relato histórico. Eso le da a la publicación una riqueza más peculiar aún, ya que, si bien todos transitan por temas comunes, los 14 artículos son muy particulares en sí mismos.
¿Creen que la visibilidad en este formato será aplicable a las salas de nuestro país?
No existía un proyecto editorial de este tipo en toda Iberoamérica, por lo tanto, estamos convencidos de que puede transformarse en una herramienta más que interesante de análisis que apoye la gestión de muchas instituciones. No importa su tamaño, dependencia, presupuesto o modelo. Hay muchos elementos de este libro que son aplicables a cualquier institución cultural y en particular a los teatros.
La gestión es, por lo general, invisible al común de la gente. Por lo tanto, poner en valor su significado es también una suerte de provocación que pretende interpelar el apoyo institucional que tienen las instalaciones teatrales (sean estas públicas y privadas), en relación con la gestión, en nuestro país. Los y las gestoras del Uruguay deben buscar permanentemente la forma de mejorar la gestión de las instalaciones, por lo cual, poder visualizar en un solo lugar, los modelos de gestión de 14 teatros es, sin lugar a dudas, una oportunidad.
Los teatros elegidos tienen, además de una emblemática presencia, una planta al tradicional estilo italiano y estructuras complejas. ¿La gestión puede salvarlos de sucumbir frente a la modalidad no presencial? ¿O deben adaptarse al formato por streaming cuidando al espectador a través de la pantalla?
Hay teatros edificados a mediados del siglo XIX y otros que tienen 15 años de existencia, por lo cual, hoy en día cada uno ha confeccionado un modelo de gestión acorde a la realidad del mundo actual, más allá de su larga o corta historia.
La pandemia cambió la forma de ver el espectáculo y los teatros tuvieron que aceptar el nuevo desafío de manera muy rápida. Tal vez, una de las pocas cosas buenas que dejó la pandemia fue la enorme aceleración que tuvieron los cambios digitales para el entretenimiento y la capacidad de los teatros de incorporar esa realidad a su organización y planificación cotidiana.
Los teatros no deberían sucumbir por esta nueva forma de convivencia, se deberán adaptar y encontrar nuevos caminos de vinculación con los públicos y, sobre todo, con los “no púbicos”. En realidad, los teatros tienen una oportunidad de encontrar nuevos espectadores, para los cuales hay que generar nuevos productos. A su vez, los mecanismos de producción de los espectáculos se deben aggiornar a esta nueva realidad.
Las salas convocan a un público por sí mismas. Por su tradición, por el tipo de repertorio, por su público cautivo. ¿Cómo se capta al no público o se cambia de perfil? ¿Es cuestión de marketing?
Nada es por arte de magia. Todo empieza con planificar y pensar por anticipado qué tipo de teatro quiero tener. Todas las herramientas serán válidas para acercarnos al “no público”. Un teatro no es ajeno a la comunidad a la que pertenece. Tienen que estudiar a esa comunidad, conocer sus inquietudes, sus propuestas, sus gustos e iniciativas. El perfil de un teatro lo define, además de los objetivos institucionales, la realidad en la cual convive.
El vínculo con el usuario ha cambiado, y las herramientas digitales son cada vez más imprescindibles. El marketing en todas sus manifestaciones, las asociaciones estratégicas con instituciones sociales, el uso de plataformas como los customer relationship management, aprovechar al máximo recursos que ya existan (por ejemplo, las televisiones y radios públicas, en el caso de los teatros nacionales o municipales) o cadenas privadas en aquellos casos que sea posible, etcétera, permitirán abrir el espectro a nuevos públicos objetivos. No podemos dejar de mencionar en este sentido, la necesaria actualización de los teatros a las políticas de inclusión y accesibilidad, imprescindibles en el mundo actual, tanto sea para espectadores como para artistas con alguna discapacidad. Por último, no deja de ser menos importante que los contenidos sean diversos, amplios y lo suficientemente accesibles para que se pueda favorecer el diálogo entre el artista y el espectador, que es, ni más ni menos, la esencia de la existencia de un teatro.
Esta hermosa recopilación da lugar a estudios ulteriores y sirve además como punto de partida para el estudio de los factores que implican la gestión. ¿Tienen pensado esta u otras aplicaciones desde este original trabajo?
Nos planteamos que fuera una publicación accesible y comprensible tanto por personas relacionadas a la gestión cultural como por gente que no esté vinculada a esta temática. Una vez que ha empezado a circular, nos estamos dando cuenta de que hay muchas instituciones interesadas en profundizar en el tema y avanzar un poco más como, por ejemplo, con la creación de observatorios de gestión en los teatros, abordaje de temas relacionados a las políticas ambientales, la economía creativa, etcetera.
Nuestro objetivo era hacer visible lo invisible, y eso se está logrando. Si, a su vez, esto genera más acciones que jerarquicen esta actividad, podemos estar más que agradecidos y satisfechos.
La adaptabilidad a los cambios, la diferenciación y aplicación de nuevas tecnologías que afectan rubros específicos, ¿están considerados dentro de la gestión teatral?
Sin lugar a duda. Aquel gestor que se crea que no debe actualizarse permanentemente está destinado al fracaso o a la desaparición. La actividad cultural es muy dinámica y cambiante. En ese sentido, los modelos de gestión presentados demuestran la evolución y la adaptación de muchas instituciones a estos tiempos que corren. Esto requiere pensamiento estratégico, reflexión y diseño de planes a corto mediano y largo plazo. Requiere capacitación permanente de las direcciones, como, asimismo, del personal. Es un desafío constante que debe reajustar su mirada estratégica cada dos o tres años. No hay otra.
La accesibilidad, la espacialidad, aire, luz y sonido, además de la amabilidad y capacitación del capital humano, parecen casi tan importantes como el repertorio elegido y los precios de las entradas.
La experiencia debe ser completa. No solo lo que sucede arriba del escenario debe ser de gran nivel. Todas las demás experiencias del espectador deben ser buenas. No hay espectadores si la gente no accede de buena manera a la información y a sacar los tickets de forma amigable. La política de precios debe ser diversa y democrática adecuada a la realidad local y al prestigio de la programación presentada. Las dinámicas de accesibilidad e inclusión son cada vez más necesarias en los espectáculos si queremos ser instituciones verdaderamente democratizantes de la cultura.
Es imprescindible, más allá del tamaño o el desarrollo de la institución de que estemos hablando, que haya una estrategia con el personal cada vez más profesionalizada. Aquí hablamos desde el personal técnico de escenario, hasta el de atención al público, del personal de mantenimiento al de comunicaciones, del personal de boletería al de limpieza y seguridad. Todos son imprescindibles a la hora de evaluar el éxito de un servicio de gestión de un teatro.
¿Cómo ven el futuro de las grandes salas? ¿Se convertirán en multisalas con distintos propósitos? ¿Se convertirán en multicentros?
Hoy en día ya tienen diversidad en sus conformaciones y estrategias de programación de acuerdo con los espacios que tienen. Necesariamente deben seguir acompasando sus estrategias planificadas con las nuevas tecnologías de la información y la dinámica actual. Pero las salas, si son gestionadas profesionalmente y con una mirada amplia, deberían seguir ofreciendo espectáculos que, de otra manera, no llegarían a los espectadores.
La experiencia del espectáculo en vivo es intransferible. Ninguna tecnología permite sentir la emoción de un vivo en directo. Nadie sale de un teatro igual que como entró a ver un espectáculo presencial, por lo tanto, hay que seguir siendo creativos en la gestión, para que los teatros sigan siendo fábricas de cultura.
¿Todas tienen funciones de extensión? ¿Con naturalezas jurídicas diferentes, prima alguna forma de administración? ¿Alguna se autosustenta? ¿Qué cantidad de personas tienen a cargo? ¿Tienen organigramas parecidos?
A la primera pregunta te contestamos que sí. Y podemos decir que se resume a una sola frase: quien no tenga estrategias de extensión, puede condicionar la creación de nuevos públicos a futuro. Dichos programas, además de ser una actividad intensa y atractiva tanto desde la perspectiva artística como social, son una mirada a los nuevos asistentes en un futuro próximo.
La naturaleza jurídica es muy diversa y no hay una que predomine. Incluso, en teatros públicos, podemos encontrar una amplia gama de propuestas de modelos jurídicos de gestión: desde los teatros públicos puros, hasta sociedades de economía mixta, entes autárquicos, fideicomisos, corporaciones, fundaciones, patronatos, entre otros modelos. Muchos de ellos basados en la gestión privada de dineros públicos o de presupuestos de composición mixta.
El financiamiento depende de qué modelo analicemos, por lo tanto, no es lineal decir si hay teatros autosustentables o no. Si podemos decir que todos tienen estrategias diversificadas y amplias a la hora de conformar su presupuesto anual y que trabajan de forma muy planificada, observando sus actividades en relación con el presupuesto que poseen.
No todas las instituciones nos dieron la información de cuánto personal tienen, por lo cual no podemos dar esa información. Si sabemos que muchos tienen personal de planta permanente y que, de acuerdo con la exigencia de la producción o el momento del año, requieren de contratar personal eventual para reforzar dicha planta. Los organigramas que se presentaron en general tienen similitudes, más allá que difieren en sus estructuras jurídicas.
¿Con qué antelación se planifican las temporadas? ¿Hay muchas butacas vacías? ¿Hay alguna política para captar nuevos públicos?
Cualquier institución que pretenda ser seria en la gestión debe planificar con años de antelación. Eso ayuda a gestionar las políticas de comunicación, análisis de públicos de manera focalizada, utilizar herramientas como el customer relationship management o el marketing, entre otros aspectos. Hacer estudios de públicos acerca del interés y de consumos culturales siempre ayuda a diseñar estrategias de programación (aunque no es una solución mágica).
Pensar en una programación diversa y democrática siempre depende de la dirección del teatro. Diversificar la programación y generar un estilo de calidad, lleva años de trabajo, por lo cual hay que ser muy cuidadosos de no transformar la sala en un espacio que vale todo. Como alguien dijo, un teatro es para todos, ¡no necesariamente para todo!
En este libro se presentan estrategias y criterios de programación y concepción artística, lo cual permite visualizar los énfasis de cada sala, sus líneas y mecanismos de gestión de la programación. Es muy interesante.
¿Cómo recibieron las instituciones y docentes este libro único que además es de libre acceso y sin costo? ¿Qué recompensa sienten por tanto trabajo?
Está siendo muy bien recibido el material por su carácter de único, original e inédito. Estamos más que conformes con las respuestas que recibimos. En las instituciones en las que ya lo entregamos, estamos planificando acciones con estudiantes para generar el debate y el análisis de la gestión de una institución teatral. Asimismo, a través de la Dirección Nacional de Cultura, se están entregando a las Direcciones de Cultura de las intendencias con el fin que lo hagan circular en las salas de todo el país. Seguramente puedan salir también, algunas charlas a partir de estas entregas. Si esto sucede, y el libro permite poner en valor la tarea de los gestores y gestoras de todo el país, estaríamos más que satisfechos.
TE PUEDE INTERESAR:
